dy业务下单，24小时最低价，你get了吗？
一、dy业务下单24小时最低价概述
在电商领域，dy（抖音电商）作为新兴的电商平台，其业务下单24小时最低价策略已成为商家和消费者关注的焦点。这一策略旨在通过实时价格调整，确保消费者能够以最低的价格购买商品，从而提升用户体验和平台竞争力。
dy业务下单24小时最低价策略的核心在于实时监控市场动态，结合平台算法，对商品价格进行动态调整。这种策略不仅能够吸引消费者，还能提高商家的销售额和市场份额。
二、dy业务下单24小时最低价策略的实施要点
1. 数据分析能力
dy业务下单24小时最低价策略的实施首先需要强大的数据分析能力。平台需要收集大量的市场数据，包括同类商品的价格、销量、用户评价等，以便为价格调整提供依据。
2. 算法优化
基于收集到的数据，平台需要运用先进的算法对价格进行调整。这些算法应能够快速响应市场变化，确保价格始终处于竞争中的最低水平。
3. 实时监控
为了确保24小时最低价策略的有效性，平台需要实时监控市场价格变化。一旦发现价格波动，应立即调整策略，以保持价格优势。
三、dy业务下单24小时最低价策略的优势与挑战
优势：
1. 提升用户体验
通过提供最低价格，dy业务下单24小时最低价策略能够满足消费者的购物需求，提升用户体验。
2. 增强平台竞争力
价格优势是电商平台的核心竞争力之一。dy通过实施这一策略，能够吸引更多消费者和商家，增强平台的市场地位。
挑战：
1. 成本压力
为了保持价格优势，商家可能需要承担更高的成本。这可能会对商家的盈利能力造成一定影响。
2. 市场竞争激烈
dy业务下单24小时最低价策略的实施，使得市场竞争更加激烈。商家需要不断创新，以应对日益激烈的市场竞争。
来源：36氪
作者|任彩茹、李小霞、肖思佳
编辑|乔芊、杨轩
一向冲锋的贾国龙，如今在用“退后”的方式求生。
36氪独家获悉，春节前，贾国龙卸任西贝主品牌CEO，前任CEO董俊义重新回归该职。后者从1992年起就加入西贝，从学徒一路成长为店长、分部经理，直至西贝事业部CEO。一位西贝员工说，“董俊义更了解一线，人心会更稳一点。”除了董俊义，西贝另一位从厨师长走到“分部老大”的老臣张忠其，也回到总部挽救局面。
这距离贾国龙上一次高调的“回归挂帅”，仅不足两年。
而这位餐饮老将的自救动作还不止于此。近日，西贝对内宣告“因公司业务量大幅下降”，不少总部员工需待岗（按照最低工资标准执行），或是离开。
一位被要求离开的总部员工告诉36氪，公司给出三种方案——一是停薪留职；二是公司发放2025年的部分绩效，员工收到后主动离职；三是按照“N”倍补偿解聘，但补偿金需分期一年支付，也可能以“转股份”形式解决。
据36氪了解，原本西贝总部有超过500名员工，本轮裁员之后，“这个数字大约会降至200余人。”
总部之下，关门店和裁员也在大踏步推进。早在2026年1月中旬，贾国龙在呼和浩特召开内部会议，宣布关闭102家门店。
但据36氪了解，实际的关店情形远甚于此。
罗永浩舆论风波前西贝有350家左右门店，一位西贝门店员工对36氪称，到目前已经关了150家。另一位西贝前高层则说，“现在你们看到的关掉多少家店，根本还不算开始，内部讨论的是要关剩到多少家，”换句话说，“一些战略性点位的重要门店如果亏损，也不再续租了，要关到能活下来为止”。
某二线城市西贝一门店店员告诉36氪，西贝遣散门店员工大致也分为三步：先是晓之以情，以“公司对你们特别不错”为由，劝说员工自动离职。接着是“威逼”，将员工抽调至其他门店，若三天内未到岗，便可被认定为旷工，被迫离职。最后则是“利诱”，让员工先走离职流程，等离职后公司可以酌情给予2000元补偿。
大幅的总部裁员、门店关闭和裁员，已经是贾国龙最后的断臂之法。不少内部人士认为，倘若到今年4月西贝的现金流还无法转正，或是自救没能看到明显效果，“就非常危险了。”
2025年，一场预期之外的舆论战，将37岁的西贝推向悬崖。这表面上是贾国龙自救的180天，背后却是西贝错位的6年。
180天奋力自救
演变至今，西贝的新动态可以归纳为三个方向：
一是节流。
减少员工薪资支出之外，西贝的办公场地也在“省钱”。
2020年，西贝总部迁至北京首钢体育大厦办公，装修豪华、宽敞明亮。36氪在探访中发现，这一办公区已经在2025年底到期退租，位于1层的区域如今变成一座“展厅”，1月15日至1月31日期间刚举办了一场“2026藏文化新年特展”，目前处于闲置状态。
而西贝原先在20层的办公室，已经空空如也，留下的痕迹只有大门上的“西贝”二字，与墙面上的一张“西贝廉政举报专线”公告。
如今，大批人员主动或被动地离开，还在职的西贝员工零散分布于北京六里桥旗舰店4层、西贝旗下原“九十九顶毡房（阜石路店）”内的一处院落，还有一部分则迁至呼和浩特办公。
二是筹钱。
罕见地，贾国龙对一级市场投资人展现出了“欢迎”态度。几个月前与西贝有过交流的一位消费投资人告诉36氪，“它接下来的调整，需要融更多的资金。”贾国龙希望投资人相信他、与西贝共渡难关，“开出的估值比过去要‘优惠’许多。”
员工也被寄予了同样的期望。36氪了解到，2025年底，西贝面向所有城市经理和总部员工募资，按相应比例给予分红。由于可分红金额与公司净利润挂钩，贾国龙夫妇承诺，若年度净利润率不足6%，他们将自行按照6%补齐差额，为投资的员工分红。
西贝上一次面向一级市场开放投资窗口期，还是在2020年左右，为其新业务“贾国龙功夫菜”做弹药储备。贾国龙此前在采访中回忆，“当时所有人都想投资西贝，通过各种方式约我。”
他也亲自去见了红杉的沈南鹏、高瓴的张磊，但那一轮对外融资最终没能成行，贾国龙一门心思扑在尚未验证的新业务上，同时又希望被无条件相信。
到2021年5月，这轮“投资机会”被公司内部消化。彼时，西贝面向内部员工发起“股权激励”，被激励人员通过所在合伙企业向员工持股平台投资，间接持有公司股权。文件中写道，“共同践行公司核心价值观‘我的西贝——共担责任和风险，共享权力和成果’”。
员工可以选择是否“购买”股份，但在当时，这几乎不是一个选择题。“大家热情很高、信心很足，公司预计在2026年上半年上市，有人借贷也要投。”西贝前员工翁扬告诉36氪。
后来的发展中，西贝也并没有走一级市场的“主流”融资路线。2025年初，西贝拿到来自新潮传媒的一笔投资，后者目前持有西贝餐饮集团1%的股份。据36氪了解，这笔投资是以“股份置换电梯广告资源”的形式完成。
如今，西贝的经营面临挑战，光是舆论四起后的“消费券”发放，就花去3个亿。账上的现金不断流出，叠加经营调整、关店涉及的充值退还问题等支出，西贝需要更多的资金，员工的投资积极性也不可同日而语。
在西贝今年1月完成的A轮融资中，新荣记创始人张勇、前阿里合伙人胡晓明的身影均在其中，“他们两人与贾国龙的私交很好，西贝此前也跟胡晓明的‘一米八农业科技’有供应链上的合作，这笔融资更像是朋友在危险时刻伸出援手。”一位知情人士称。
三是在持续的组织动荡中，重新调整西贝主品牌的经营思路。
一些骨干在罗永浩事件之前就有流失。据36氪了解，自2025年4月左右起，西贝过去的“分部老大”们陆续离开或调任他职，这些人都曾与贾国龙背靠背作战、为西贝开疆拓土。融合了信任、放权、容错、义气的分部制也不复存在，转而走向“总部集权”。
背水一战的贾国龙多次公开谈起调整方向——客单价下调20%，收缩扩张欲望，将更多的菜品制作过程从央厨改到门店，通过投入专门的门店人员，继续把儿童餐、生日会做深。但一番折腾后，“门店其实还看不到太多向好的希望。”一位一线西贝员工称。如今，CEO之责被重新交回给董俊义，一切或许又要发生改变。
危机潜伏
罗永浩的一次就餐体验，把西贝带到风口浪尖。但真实的危机远比公众看到的更早。
据36氪了解，原本拟关闭的102家店中，过半数的门店本身就处于亏损或经营不善的状态。这部分门店中，有的所在区域并非西贝的开店密集区域，品牌影响力有限，有的则是租约到期，面临高昂的涨租压力不再续租的。
一位西贝前中层的感受是，2019年后，西贝已经逐渐有下滑迹象。几年前，西贝一家门店在租约到期时，所在的商场物业方明确表示不愿续租，“人家直接说因为西贝的品牌太老了。”
2015年到2018年，300平米左右、全明档厨房包裹住前厅的“西贝三代店”，让一二线城市的一线商圈争相抢夺，免租金的情况也时有发生。一位烤鱼品牌创始人告诉36氪，“今天再提起购物中心时代乘风而起的餐饮品牌，西贝也依然是最典型的那个。”
李尼曾在西贝担任店长，他对36氪回忆，“2018年左右，商场每个月有营业额评比，西贝很多家店都是所在商场中最高的。”
最好的时候，西贝在2018年开出110家门店，比内部设想还多10家。那年年会，西贝发出8000万奖金，“囤了一大堆货，准备大干一场。”然而，疫情来了，西贝的现金流一度承压，甚至发不出员工工资。
叠加消费降级的通道，西贝越来越不适应环境，“一些门店里，客流的减少非常明显。”2024年左右起，亏损的门店已经在逐渐变多。
贾国龙也公开表示，2024年过完年后，生意就开始往下掉，他说要“先把不挣钱的、现金流为负的店坚决关掉，保利润率比保增长率更重要”。巅峰时期，西贝门店数在400余家，而此轮舆情前，存续门店约350家。
西贝签的租约大多是5~8年，疫情后的近几年，也恰好是租约大批量到期、面临涨租及续租压力的时期。开支增加、营收又在降，“其实不是被罗永浩干掉一百多家，他算是加速了这个事情吧。”翁扬说。
只是，在老员工眼里，西贝重新看到曙光的那个“拐点”，原本已经开始显现。
其中，最重要的变化就是2025年初贾国龙重新担任主品牌CEO、聚焦主业，将注意力从无穷无尽的新业务转向主营业务“西贝莜面村”。
贾国龙回归后的核心思路，是靠服务、靠“情绪价值”稳住西贝品牌的中端定位。2025年的新年贺词中，他总结“谁能把餐饮做成娱乐业，满足顾客的精神需求，谁大成。”2024年12月接受采访时，他提到“盲目内卷价格是不可取的”，希望西贝在“做好、做久、做大”中，首先要“做好”。
上述老员工告诉36氪，原本西贝有逐步自我调整、在市场中找到更合适位置的机会——比如儿童餐战略还要往下走，“3岁、6岁、9岁分别应该吃哪类，一个战略已经要展开了，一条战线已经要拉开了，但戛然而止，太可惜了。”
在该员工看来，假如贾国龙仍在“醉心”新业务，西贝可能会在下行曲线中慢慢走向暗淡，“但当贾总决定重回西贝执掌局面时，它是有转危为安的可能性的，一次突如其来的舆论，打破了局面，让它看起来就像一只持续下跌的股票。”
只是，站在更客观的角度，舆论事件也许只是雪崩前的最后一片雪花。
江湖豪气与商业错位
在罗永浩对西贝的“攻击”中，21块的馒头把西贝的“贵”赤裸裸摆在消费者面前。
一位接近西贝的人士告诉36氪，西贝的面食品类毛利的确较高，但公司整体毛利在70%左右，“只是正常偏高”——海底捞毛利率约60%，中式正餐小菜园、绿茶、西式餐吧COMMUNE均在70%左右。
但西贝的净利相反是低的。贾国龙称西贝净利润率是3%-5%；2025年上半年，海底捞和百胜中国（肯德基、必胜客）的净利润率都超过8%。
这意味着西贝在成本的控制上存在诸多问题，换言之，贾国龙不会省钱。
“门店的低值损耗非常多，宝宝用的围嘴4块钱一个，我们是免费提供的。”一位曾在西贝门店工作的员工告诉36氪，“儿童餐餐具的单价接近400块钱，门店用的烤箱5万块一台，就用来烤羊排。”贾国龙在采访中也提到，西贝是rational烤箱在中国的最大采购商。
对于“冷冻羊”的争议，上述员工解释道，“秋天的羊是最肥美的，西贝会在秋天去草原上选最好的羊，它的羊肉单价比普通的要高一到两块，牧民也乐于供给西贝。”
近期看过西贝的一位投资人告诉36氪，西贝选用的羊蝎子肉骨比是3：7，业内更多的是1：9，前者成本是后者的5倍以上。
“但用户可能会觉得我吃羊蝎子不需要那么多肉，嗦一嗦骨头很香，即便你很好，如果价格太贵，也未必是我需要的。”该投资人认为。这也是西贝如今的一大困境——自认提供了最好的食材和产品，但没能充分平衡成本与价格，与真实的需求大幅相错。
贾国龙执意要摆脱污名、要回“清白”的冷冻西兰花，8元/斤的采购价的确比普通新鲜西兰花更高。他不断解释，西兰花采用了极速锁鲜技术，2年的保质期不意味着它会放两年，西贝当前的规定是必须一个月内用掉。“它其实消耗很快”，西贝前店长李尼告诉36氪，“而且央厨的很多冷冻食材，西贝在急冻锁鲜上用了非常好的设备。”
一个类似的例子是，大连一家知名海鲜自助斥巨资推出“液氮冷冻”设备，在内容平台宣传称“用液氮冻的螃蟹比活螃蟹还好吃”，评论区几乎无人买账。
一名前去体验的消费者告诉36氪，“大连人更爱吃梭子蟹，但在店里，急冻梭子蟹无人问津，大家都选择活的河蟹。”——消费者对海鲜的需求就是“鲜活”，就像今天大众对餐饮的需求就是“新鲜现制”与“价格合理”。
消费升级时代，高成本即便推高了终端价格也被消费者欣然接受，但消费降级时代，高成本就成了操盘者的“一厢情愿”，与今天的市场需求出现重大错位。“我们有时也会私下讨论，老板一直考虑自己想卖什么，而不是消费者想要什么。”翁扬说。
对西贝而言，不仅原材料要好的，员工也要最好的。
贾国龙对内灌输的一个理念是，西贝店员待遇一定要比市面上的更高。“假如一个服务员市面上给5000，我们一定要按5500~6000去招。”李尼告诉36氪。
西贝的人力成本占比原本在30%左右。贾国龙称，此轮调改后，每家门店预计有10名月薪资过万的“欢乐使者”，通过变魔术等方式提高顾客用餐的情绪价值，相应地，人力成本占比会提升到35%。
这一比例，与重服务的海底捞相当，甚至更高。2025年上半年，海底捞的人工成本占比同比提高0.5个百分点，达到33.8%，其全国门店的人均消费是97.9元。相较之下，小菜园的员工成本占比为24.6%，且比去年同期有所下降；绿茶集团的人工成本占比为25.8%。
公司厚待员工，员工对顾客好，顾客更爱西贝，“这是一个闭环”。但生意难时，这个闭环就卡住了。
2024发表新年贺词时，贾国龙还谈到“贵，不是问题，贵得不值，才是问题”。在他看来，选择去吃一顿正餐的消费者，用的只是他的“零花钱”。
可残酷的事实是，“贵”，几乎成为今天的消费者端对西贝产生不满的最主要原因。
万事都追求最好的“执拗”，在过去多年里成就了贾国龙与西贝。高瓴创始人张磊在2014年与贾国龙面谈后，对他印象深刻，说“做企业要做有个性的事，员工都自豪。”
可身处当下的逆风局面，回归商业本质，重新思考成本与定价的合理性，似乎成了新阶段里最紧迫的事。
“但江湖豪气是他的风格，他的底色从来不是一个商人。”前述老员工如此形容贾国龙。
大开大合的贾国龙
把东西做便宜，对贾国龙这位“非典型商人”而言，的确是个无比陌生的议题。
2025年初重回西贝主业务前，贾国龙用10年的精力探索新业态——他的愿景是“全球每一个城市、每一条街都开有西贝”。300平米的西贝莜面村难以将它变成现实，于是探索各式各样的新业态、小店型，一度是贾国龙的“重要事”，他也为此付出了巨大代价。
在“贾国龙功夫菜”项目筹备中，不计成本追求“最好”的风格体现得淋漓尽致。
参与这一项目的西贝前员工周洛告诉36氪，“当时一年花了一个多亿，我们有300+研发导师，只干一件事，在全中国拉成网，找最好吃的菜，然后高价买下配方，形成完整具体的作业指导书。”
“一道麻婆豆腐几万块，这还不算完，你说你的最好，他说他的最好，那就都买下看看。”周洛说。买回一批配方后，西贝开始为功夫菜轰轰烈烈地建厂，“造了好多产品，当时全国面向C端的预制菜里，最顶尖的是我们贾国龙功夫菜。”
彼时，西贝内部认为功夫菜会有极高销量，可堂食、可外卖、可零售。2021年在西双版纳的一次内部会议上，贾国龙说，“我们功夫菜就是优衣库，就是宜家，强势到我们制定规则，而不是顾客定规则，我们10年准备服务1亿家庭。”
豪气一如既往，但现实事与愿违。后来的快餐、休闲正餐项目都经历了类似的起落，一次次大手笔上马，又骤然下线。
2023年，西贝的“酒酿空气馍”改名“贾国龙中国堡”后，团队在北京租了50家店面，“很多都是接手虎头局等品牌不开了的门店。”而虎头局过去的选址逻辑，正是以“舍得砸钱”闻名。
到2024年3月，“贾国龙中国堡”全面关停，部分门店直接翻牌为2023年11月诞生的新业务“贾国龙小锅牛肉”，客单价大约60元，内部规划是在2024年开出100家。可是很快，这个品牌又被改为“西贝小牛焖饭与拌面”，而这已经是贾国龙的“第10次创业”。
翻来覆去“折腾”的过程中，贾国龙像一名火枪手，“直接开炮，下面的人跟着炮火打就行了。”周洛说。
最终，公司为新业务付出的成本超过10亿元。如果以官方披露的3%~5%净利润率计算，公司每年的营收大约在50~60亿元，产生的年度利润也仅有1.5~3亿元。
“这些业务没成的一大原因，就是老板的意志太强了，下面的老大们执行力也很强，加上西贝已经是一家‘大公司’，花钱时手松，实际的销售又带不动后端。”周洛对36氪总结。
舍得花钱的另一面，是呈现在消费者端的价格之高。北京一家“贾国龙中国堡”翻牌为“贾国龙小锅牛肉”后，再次关停。后来，这家店变成了“超意兴”——一家来自山东济南的平价社区餐饮。
一位住在附近的消费者说，“贾国龙中国堡比麦当劳还贵，小锅牛肉作为‘快餐’量少且又贵，一份米饭居然会要5块。”
每当一项业务没成，团队也会有复盘，“但下面的复盘没有意义，当老板认为这个价格区间是合理的，那它就很难去改变。”
西贝“花钱不手软”的风格，还体现在方方面面。
舍得给员工分钱、给员工花钱，是贾国龙的一大特点。他说，“西贝最大的产品是人”。
对李尼而言，尽管职位是门店店长，但他在西贝已经能接触足够多的生意之道，“我们有专门的财务分析培训，每周能源成本、人员薪资怎么样，门店财务状况如何，都很清楚。”一些西贝员工到其他企业后，只要要来损益表，“就能分析出财务状况，知道怎么做更科学。”
一直以来，贾国龙像个“大家长”一样，用“亲情管理”包裹住西贝的员工，也激发了一代西贝人的潜能。“老板经常会花很多钱组织员工培训，有不少是跟业务无关的、稻盛和夫一类的理念式培训，他会将你的心态打磨得能够更符合一个创业者的能力。”李尼说。
据36氪了解，杭州的湘菜品牌“湘先生米小姐”、江苏的“野柿湘”、深圳的“陈鹏鹏潮汕菜”等，初创团队均来自西贝。“这些出去的西贝餐饮人还会常常聚在一起，甚至有点像个餐饮协会了。”
如今，尽管西贝处在漩涡中，李尼仍然无比希望它走上向好的道路。
贾国龙常对他们说，“见山开道，遇水架桥”。在李尼看来，“这是将帅之才的胆识和魄力”。而这一次，西贝会被带向哪里？
今天该去向何方？
消费者和投资人都希望西贝“变”，甚至“巨变”。
前述投资人看过西贝后，认为有三项值得期待之处，也是贾国龙相较上一个融资窗口期时的“进步”：
一是贾国龙不再折腾无尽的子品牌，他本人也表示“原来做了太多非主业的事情，我要回归。”
二是西贝门店模型和总部模型的优化空间。“过去没人盯，现在创始人如果投入精力去盯，费用优化空间很大。”
三是“他要去做用户喜欢的，而不是我认为好的东西。”
但投资人也拿不准，创始人究竟能下多大决心？“能感觉到他还没有把自己放到平视用户或者仰视用户的位置上，因为如果真认可用户，其实出事后不应该一再地想着去教育用户。”
某种程度上，抠商业模型、跟上消费降级时代的市场需求之变，其实是在挑战贾国龙创业多年来的一贯认知。对习惯了“重金下注供应链”的西贝而言，掉头需要莫大的魄力、决心与成本。
许多声音认为西贝应该降价，但一名已离开西贝的老员工对36氪表达了相反意见，“其实不是，以它的利润率，再向下，西贝只会死得更快。”
在他看来，如何在80~100元的客单价里，做得比别人更优秀，打出自己的竞争力，才是希望更大的方向，“卷向别人的战场，只会被对手用丰富的经验绞杀，低价顾客和高价顾客是完全不同的，受伤的会是西贝。”
站在十字路口的西贝，向上，意味着必须用诚意、价值感强力扭转公众的抱怨与不满，这不仅难如登天，也需要很多资金支持；向下，则是与过去的自我天神交战，要去学习一套与西贝过往经营逻辑迥异的“性价比”之道。
“西贝的从0到1，是非常非常多有能量、有认知的人，与贾总一起造就的。”周洛说。
西贝后来的“分部老大”之一齐立强，大学毕业半年便被贾国龙聘为“西贝餐饮总经理”，不到一年后又担任“西贝莜面村深圳店”的总经理，开店、拉客流、推新菜、带队伍等，一手包办。“老板完全放手，但现在，这些围绕在他周围的星星在逐渐暗淡。”
将时间拉回2022年，如果西贝当时设想的“2026年上市”顺利兑现，它原本应当是中式正餐领域最大的IPO。时事更迭，上市的梦已然灭了。
即便西贝渡过此劫，面向未来，贾国龙也需要先改变自己。
（应采访对象要求，翁扬、李尼、周洛、李女士均为化名）
